МОУ Биона

Каталог статей

 

Автор:  Константин Коновалов, Управляющий партнер Межрегионального общественного учреждения «Биона», г.Кемерово, руководитель консультационно-информационного Бюро «ТЕЗАУРУС».

http://konovalov.clan.su

Можно заказать ПДФ-версию статьи по эл. почте: biona@inbox.ru

Принципы управления качеством производства

 

Сегодня выпуск конкурентоспособной продукции невозможен без использования передовых технологий и инновационных решений в производстве. Научной основой современной стратегии производства является изыскание новых ресурсов незаменимых компонентов продуктов питания, использование нетрадиционных видов сырья, разработка прогрессивных технологий, позволяющих повысить пищевую и биологическую ценность продукта, придать ему определенные свойства, увеличить срок хранения.

 

Ориентация на потребителя

Качество продукции – понятие сложное. Слово «качество» произошло от лат. qualitas – «свойство», «особенность». В течение веков его определение менялось, отражая научные и практические достижения соответствующей эпохи. Сегодня существует более ста различных понятий, обозначенных термином «качество». Множественность и противоречивость формулировок, затрудняющих решение теоретических и практических вопросов, побудили к закреплению единого определения в нормативной документации. ГОСТ 15467-79 «Качество продукции. Термины» гласит «качество продукции – это совокупность свойств продукции, обуславливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением». Общепринято, что нормативные документы (НД), в первую очередь стандарты, являются носителями полной и достоверной информации о качестве продукции. Около 80% национальных стандартов России регламентируют требования к качеству. Их назначение – установить перечень свойств продукции и количественного значения показателей этих свойств на законодательном уровне.

Современные рыночные условия диктуют необходимость ликвидации имеющегося разрыва между производителями и потребителями путем не только декларирования, но и практической реализации одного из принципов современной концепции Всеобщего управления качеством (TQM) – «Ориентация на потребителя». Однако, в отличие от зарубежных, отечественные компании недостаточно учитывают зависимость качества продукции от конъюнктуры рынка и приоритетов потребителей. Формирование перечня показателей качества – первоочередная работа. Их число должно быть оптимальным. Характеристики могут быть как общими для всей классификационной группы, так и специфическими.

Показатели качества продуктов должны отвечать следующим требованиям:

– обеспечивать соответствие качества продуктов установленным физиологическим потребностям человека;

– быть стабильными во времени в установленных пределах, в заданных режимах и условиях;

– способствовать постоянному улучшению качества и повышению эффективности производства;

– учитывать современные достижения науки и техники в области методов и способов обработки;

– характеризовать все свойства продукции, обуславливающие ее пригодность удовлетворять физиологические потребности в соответствии с назначением.

 

При формировании качества продукции в первую очередь необходимо учитывать ее пищевую ценность, которая является критерием полезности продукта для человека. В настоящие время участники рынка широко используют пищевые добавки, для того чтобы увеличить срок годности, улучшить внешний вид, сохранить запах и вкус продукта. Ряд существенных особенностей их применения связан с технологической спецификой процесса мясопереработки, а также сформировавшимися у потребителя стереотипами и предпочтениями. Неоправданно широкое включение в мясные продукты пищевых добавок и вкусоароматических веществ может подорвать доверие покупателей к компании и снизить спрос. В тоже время, оптимизация состава и свойств с целью создания продуктов, наиболее полно соответствующих формуле сбалансированного питания, предопределяет перспективные направления разработки новых технологий.

 

Инновационные циклы

В течение ближайших десятилетий Россия должна стать страной, благополучие которой обеспечивается не столько сырьевыми, сколько интеллектуальными ресурсами: «умной» экономикой, создающей уникальные знания, экспортом инновационных технологий и продуктов.

Кстати, специалисты пищевой промышленности одними из первых осознали необходимость патентования новых разработок, поскольку только патентная охрана обеспечивает получение исключительного права на созданную инновацию.

Разработка и реализация проектов с использованием наукоемких технологий реализуется инновационным циклом. Инновационный проект состоит из бизнес-плана, первичных документов и инвестиционного предложения (или меморандума), в котором описываются условия привлечения внешних ресурсов.

Инновационные циклы в обобщенном виде могут быть сведены к трем основным этапам:

·                                 зарождение и создание идеи, что свойственно научным исследованиям, прежде всего фундаментальным;

·                                 прикладные, инновационные исследования на основе фундаментальных, которые рассматривают возможности эффективного применения новых знаний, апробируют их;

·                                 инновационная диффузия, отражающая процесс применения инноваций, который сопровождается повышением экономической эффективности.

Если эффективность инновационной деятельности первого и второго этапов оценивается результатами интеллектуального труда, то эффективность третьего – экономическими показателями от реализации новой продукции.

Приоритетными инновационными направлениями в сфере АПК являются:

– разработка перспективных способов производства, хранения, транспортировки и переработки продукции;

– формирование механизмов рационального использования сырья;

– разработка новых видов высококачественных пищевых продуктов;

– совершенствование способов продвижения продукции.

Инновационные исследования предусматривают апробацию результатов первого и второго этапов для создания условий инновационной диффузии. Это вносит необходимость организации специализированных структурных подразделений, малых инновационных предприятий (МИП), создаваемых преимущественно университетами.

Интеграция в мировой рынок – завершающая часть инновационного процесса. МИП способны разработать продукты нового поколения, которые будут конкурентоспособны не только на внутреннем, но и внешнем рынке.

 

Система трансфера технологий

Важнейшим фактором развития интеллектуальных ресурсов национальной экономики являются технологические инновации, основными точками роста которых являются университеты, институты, академии наук и другие исследовательские организации.

Вместе с тем создаваемые, например, в университетах технологии могут превратиться в рыночный продукт только путем передачи их в промышленность – посредством процесса, получившего название трансфера технологий. Другими словами, инновации реализуются посредством трансфера технологий через оказание консультативно-информационной услуги с целью внедрения наукоемких технологий в сферу пищевых производств: создание инновационной идеи, выполнение научно-исследовательской и опытно-конструкторской работ, разработка опытного образца и опытное производство, выпуск технологии в промышленном масштабе, производство конечного продукта.

Существует множество определений «трансфера технологий» и классификаций его форм. В частности, многие авторы под этим словосочетанием понимают любую форму передачи знаний из научной сферы в промышленность, включая НИОКР, консультирование, инжиниринг и т. д. Однако на настоящем этапе формирования инновационной системы в России большую ценность представляет более узкое понимание термина, а именно: передача в промышленность «оформленной» и «упакованной» технологии. При таком подходе основными формами трансфера технологий являются лицензирование и создание startup-компаний. Весьма эффективным способом государственной поддержки трансфера технологий в виде создания startup-компаний является финансирование инновационных предприятий на ранних стадиях создания. Существуют различные модели взаимодействия startup-компаний с университетом, от лицензионного соглашения до участия в бизнесе. Выбор модели определяется политикой конкретного университета, предпринимательской активностью в регионе, а также возможностями, представляемыми региональными и федеральными законодательствами.

Трансфер технологий включает в себя коммерциализацию научных разработок, то есть передачу новой технологии (инновации) в коммерческое использование, а также распространение уже существующих технологий. Под трансфером технологий понимают распространение технологических знаний прикладного характера и опыта относительно процессов, методов производства и инновационных продуктов внутри отрасли, между отраслями, а также между странами, внедрение наукоемких технологий, направленных в первую очередь на ресурсосбережение и увеличение внутреннего валового продукта региона. Коммерциализация технологий – получение прибыли за счет перемещения технологии от разработчика или владельца к новому пользователю в процессе выведения на рынок.

Ключевой внешней и внутренней проблемой развития организационных систем трансфера технологий является выбор критериев эффективности офисов трансфера технологий (ОТТ) – подразделений, создаваемых в университетах для поддержки инновационной деятельности. Ключевой фигурой ОТТ университета или исследовательской организации является менеджер по трансферу технологий, основная функция которого – прямые продажи инновационных разработок.

Число ОТТ, в том числе созданных при поддержке международных фондов и программ, например, CDRF или EuropeAid, постоянно растет, формируя сети трансфера технологий: RTTN, Сеть высшей школы и другие.

 

Взгляд зрелого управляющего

Развитие любой компании проходит через реализацию отдельных проектов, в ходе которой необходимо применять технологии проектного управления. Управление проектами – тот инструмент, который позволяет бежать чуть быстрее конкурента.

Основная проблема, с которой сталкиваются практически все предприятия, – кадровая. В этом случае к проекту допускается подрядчик – консалтинговая компания, которая формирует и внедряет систему управления проектом: совокупность организационных, методологических и технических средств. Что в себе будут заключать эти три составляющих, зависит от конкретной компании и областей, в которых сосредоточены реализуемые ей проекты.

Управление проектами состоит из трех блоков: управление сроками, управление ресурсами и подрядчиками и управление стоимостью, то есть инвестиционной деятельностью. Единая система обеспечивает взаимодействие бизнес-процессов и единый документооборот. Руководитель проекта – ключевая фигура, которая отвечает за все звенья цепи. Недоработки руководителя могут сильно ухудшить командную работу, и тогда команда превратится в группу ничем не связанных друг с другом людей.

На этой должности необходим человек, который повысит вероятность успеха проекта. При выборе используйте здравый смысл, результативность которого несопоставима с любыми наработками HR и рекомендациями кадровых служб. Эксперты утверждают, что для монопроекта лучше взять специалиста из той сферы, в которой он реализуется, и помочь ему освоить навыки прожект-менеджмента. Для комплексного проекта с большим количеством участников больше подойдет профессиональный управляющий с уже сформированной персональной моделью проектной деятельности.

На сегодняшний день основная черта кадрового рынка такова, что чем сложнее и масштабнее проект, тем меньше вероятность найти кандидатов на его эффективное выполнение. Нехватка грамотных менеджеров – общемировое явление, но на Западе, где практика управления проектами существует с 60-х годов прошлого века, решить этот вопрос легче, чем в России, куда она пришла лишь в 1992 году.

 

Дневник проекта и ролевой баланс

Прежде всего руководитель проекта должен выстроить систему коммуникации. Для организации обратной связи используются неформальные и формализованные разговоры с сотрудниками, система отчетов по заранее подготовленным формам, где фиксируется ход выполнения работы и возникающие проблемы, а также совещания, на которых все участники проекта должны иметь возможность высказаться. Учтите: информирование членов команды во время реализации проекта так же важно, как и учет их мнений во время разработки и внедрения системы управления. Недостаток знаний о проекте у его участников – одна из ключевых болевых точек любого начинания. Непонятно, что делают другие, в какой стадии находится процесс, как расходуется бюджет, вписывается ли компания в сроки… Чтобы подобного не происходило, необходимо вести единую общедоступную базу документов, также можно организовать форум, где в режиме on-line обсуждать актуальные проблемы. Кроме того, эксперты рекомендуют вести дневник проекта, в котором фиксируется его хронология и при помощи которого можно вернуться назад и восстановить детали любого этапа. В ходе работы важно следить за тем, чтобы ожидания основных заинтересованных лиц соответствовали реальному состоянию дел. Часто это не так, поэтому руководитель одновременно должен осуществлять управление ожиданиями. В начале проекта участников охватывает эйфория, затем по мере внедрения радость сокращается, и к моменту запуска наступает резкое его неприятие. Формируя команду, руководителю следует учитывать ролевые признаки будущих сотрудников. При этом, с одной стороны, используется принцип профессиональной специализации – комплектование команды отраслевыми специалистами с предметными знаниями, соответствующими специфике проекта. А с другой, не менее важна ролевая психологическая специализация. Команда сильна, когда не все в ней – генераторы идей или критики, а когда основные роли сбалансированы, и члены одного коллектива дополняют друг друга.

Важно помнить, что команда – живой организм со своим жизненным циклом развития. И неправомерно с первых дней формирования требовать стопроцентной эффективности. Команда должна сформироваться, люди - сработаться, и только потом они могут принимать определенные правила и нормы. В любом проекте есть ключевые группы, между которыми должны быть хорошо отлажены каналы связи. Технические специалисты, представители отдела продаж и экономисты должны легко взаимодействовать.

Обычно четко сформулировать цели внедрения системы управления проектами могут немногие компании. В мире нет универсальной методологии менеджмента проектов, и проектный подход – такое же широкое понятие, как транспорт. В проектной практике есть несколько десятков моделей, и вся она строится именно на моделях, а не на методологии. Часто применяются модели, которые неадекватны конкретным проектам. Универсальных подходов нет, зато есть множество готовых решений. Но и готовые решения – выход спорный, т.к. могут подойти одной компании и не подойти другой, а значит, решения не должны быть готовыми, они должны быть индивидуальными.

 

Аутсорсинговые тонкости и дар предвидения

Аутсорсинг – современный инструмент сокращения издержек. Практически во всех сферах бизнеса конкуренция ужесточается, и компании заинтересованы в том, чтобы сосредотачивать силы и средства на развитии основных направлений деятельности. На этом фоне передача части непрофильных функций и бизнес-процессов на реализацию внешним фирмам-исполнителям, профессионалам в узких областях, является наиболее эффективным способом укрепить свои позиции на рынке.

Переход к аутсорсинговой модели вызван, во-первых, концентрацией собственного потенциала на ключевых направлениях деятельности, во-вторых, производственной необходимостью перехода к такому виду услуг. Содержать внутри предприятия большой непрофильный комплекс весьма затратно – он постоянно требует инвестиций. Обращение к аутсорсерам позволяет пользоваться услугами профессионалов в данном сегменте, сокращать издержки предприятия на непрофильные виды деятельности, а также снижать затраты на обучение персонала и содержание технической материальной базы. Многие компании предпочитают использовать аутсорсинг в ведении бухучета, сфере IT, организации юридического обслуживания, транспортных услуг, обучении, оценке и тестировании персонала, маркетинге, строительных проектах и т. д. Найти аутсорсера для любой сферы в мировой практике не составляет труда. Вопрос здесь состоит не в области применения аутсорсинга, а в географии. Для России с ее необъятными территориями затруднительно найти аутсорсера, предоставляющего услугу во всех регионах, где развивает бизнес компания-заказчик. При выборе партнера важным требованием становится широкий географический охват, хорошая репутация на рынке и солидный опыт работы в отрасли.

При передаче какого-либо вида деятельности на аутсорсинг необходимо определить ряд ключевых показателей, по которым можно контролировать качество предоставляемых услуг, обязательно отразить их в договоре и периодически проводить встречи с партнером на предмет их достижения.

Аутсорсинговый бизнес – это бизнес клиентоориентированный, рождающийся от нужд и запросов конкретной организации. Но для развития аутсорсингового бизнеса, исходящего из потребностей клиента, одновременно нужно стандартизировать предоставляемые услуги, чтобы можно было легко переносить свое предложение от клиента к клиенту.

В заключении еще раз подчеркну, что технологическое предвидение – важнейший элемент развития общества, который способствует созданию новых технологий, помогает предприятиям в области управления и технологического трансфера, ведет к росту производства, повышению качества продуктов питания, удовлетворяющих требованиям потребителей.

 Аутсорсинг как способ оптимизации затрат (Птицепром №4, 2011, с. 40-42)

Необходимая составляющая деятельности любого предприятия – это затраты не только на основной бизнес, но и на управление непрофильными активами, которые не приносят прибыли, но жизненно необходимы для нормальной работы любой компании.



И чем они крупнее, тем значительнее затраты, штат сотрудников, а также нагрузки на управленческий персонал, связанные с неосновной деятельностью. В новых экономических условиях, когда всерьез обсуждается вопрос выживания, компании вынуждены пересматривать подходы к организации бизнеса, отсекая или ограничивая до минимума все несущественное: непрофильные виды деятельности, вспомогательные активы, центры затрат. Однако, при этом, никуда не исчезает потребность в продукте такой непрофильной деятельности.



Эффективность аутсорсинга

Существуют, как минимум, два варианта решения данной проблемы. Первый – провести сокращения служащих, секвестрировать бизнес, ужаться, где только можно. Второй – «продать» неэффективные, неосновные направления бизнеса подрядчикам – профессионалам, для которых эти виды деятельности являются профильными. В этом, собственно, и заключается суть аутсорсинга.

Передача некоторых функций во внешнее управление (outsourcing) – это контракт между потребителем и иными внешними организациями об обеспечении услуг или работ, которые в данный момент выполняет сам потребитель. Основной разницей между соглашением о передаче во внешнее управление и любым другим соглашением о купле-продаже является то, что потребитель передает в управление лишь часть функций, которые он исполняет. Причин, по которым компания обращается к внешнему управлению, несколько. Обычно все они зависят от конкретной ситуации, но все же представляется возможным назвать несколько общих:

сокращение расходов;

улучшение качества работ, услуг, доставки;

концентрация производства;

увеличение гибкости организации;

перемены.

Аутсорсинг бизнес-процессов включает в себя большое количество второстепенных функций. Одно из его давно освоенных в мире направлений – производственно-хозяйственный аутсорсинг, в который входит аутсорсинг эксплуатации объектов недвижимости, услуг по клинингу и рабочему питанию, управлению транспортным парком предприятия и др. К данному виду относят также управление персоналом, внутренний аудит, логистический или транспортный аутсорсинг, аутсорсинг снабжения, финансов, бухгалтерии и других функций. При промышленном или производственном аутсорсинге предприятие передает подрядчику свою производственную цепочку или ее часть в тех случаях, когда процесс производства собственными силами обходится дороже, чем привлечение аутсорсера.

В качестве примера можно вспомнить опыт «Пермской птицефабрики», отдавшей на аутсорсинг управление бизнес-процессами компании «ПРОДО».

Аутсорсинг должен заинтересовать, в первую очередь, владельцев и директоров компаний. Люди, в полной мере отвечающие за успех и перспективы бизнеса, капиталов, персонала, способны оценить привлекательность «продажи» неосновных направлений деятельности.

Для начала следует оценить ситуацию по состоянию «как есть». Произвести такую оценку необходимо, чтобы понять, где начало движения и куда надо двигаться. Есть два способа: выполнить такую оценку силами своих специалистов либо пригласить независимых экспертов. Оценка своими силами не потребует никаких дополнительных расходов, но имеет один существенный минус – весьма высока вероятность необъективности, недостоверности результатов. Логистическая экспертиза, логистический аудит, выполненные независимой компанией, – это объективная оценка стороннего наблюдателя, несущего юридическую ответственность за результаты своей деятельности. При этом, дополнительные расходы на логистический аудит при нынешних расценках весьма невысоки для большинства предприятий отрасли.

Таким образом, передавая логистическому оператору непрофильные функции, вы приобретаете возможность управлять доходностью не только своей компании, но и всех участников цепи поставок. Одновременно с этим фокусная компания (т. е. ваша) управляет бизнес-процессами и документооборотом на всем пути следования товара – от производителя сырья до конечного потребителя продукции. Фокусная компания при посредстве логистического оператора управляет ключевыми бизнес-процессами верхнего уровня всех участников цепи поставок на единой информационной платформе при унифицированном документообороте.

Лишь небольшое количество компаний высказывает сожаление по поводу своего решения о внешнем управлении. И все же в большинстве случаев не все их ожидания оправдались. В этом случае компания, передающая некоторые из своих функций во внешнее управление, скорее всего, ставила нереальные задачи. Но более вероятным кажется то, что виновником неудач является сам процесс внешнего управления, который включает в себя две специфические области: анализ стоимости, предшествующий передаче во внешнее управление, и, собственно, сам процесс внешнего управления. Однако следует отметить, что сами по себе обе эти выбранные области не гарантируют успех внешнего управления. Дело в том, что данный предмет чрезвычайно сложен и в нем переплетается много факторов.

Вот те стадии, которые проходили компании, прежде чем воспользоваться услугами аутсорсера:

принималось решение о привлечении внешнего управления, затем разрабатывалась документация для тендера;

поступившие предложения собирались, и выбирался конкретный провайдер (внешний управляющий).

Для внешнего управляющего отсутствие установленных критериев повышения эффективности работы может привести к тому, что потребительская ценность конечного продукта, возможно, уменьшиться. Также существует риск, что со временем внешний управляющий может получить больший контроль над компанией-заказчиком.

Большинство компаний практикуют собственные программы оценки, которые ничем не отличаются от программ оценки деятельности своих поставщиков. Внешнее управление (не важно, какие функции туда переданы – второстепенные или основные) требует своей собственной системы оценки и контроля. Необходимо регулярно проводить встречи с внешним управляющим и обсуждать текущие дела. Эти встречи могут иметь следующие направления:

обсуждение состояния дел обеими сторонами;

обсуждение состояния дел за пройденный период времени и определение шагов по исправлению ситуации, если это необходимо;

новые задачи на следующий период.

Целью должно стать постоянное обновление задач, что поможет сохранить конкурентоспособность. Для поддержания эффективности работы внешнего управляющего можно учредить систему поощрений, но это должно зависеть от того, какую конкретно работу выполняет внешний провайдер. В любом случае должны существовать хорошие взаимные рабочие связи.



Субконтрактинг как составная часть аутсорсинга

Субконтрактация является формой организации промышленного производства, рассчитанной на использование широкой сети поставщиков, является составной частью аутсорсинга и охватывает только производственную и научно-производственную сферу.

Субконтрактинг – это вид промышленной кооперации, при которой одно предприятие размещает на другом заказ на разработку или изготовление некоторой продукции или на выполнение технологических процессов в соответствии с требованиями/спецификациями заказчика, позволяющее компании-контрактору выстроить более действенную и эффективную организационную структуру.

Классическое понимание процесса субконтрактации подразумевает наличие головной компании – «контрактора» и множества малых и средних предприятий – «субконтракторов».

В результате проведенной реструктуризации промышленная компания-контрактор избавляется от всех нестратегических производств и заказывает необходимые комплектующие субконтракторам. Субконтракторы специализируются на выполнении ограниченного числа производственных процессов и стремятся соответствовать высоким требованиям, предъявляемым к качеству продукции, соблюдению условий согласованного графика поставок. Обе стороны процесса заинтересованы друг в друге: контрактору нужны стабильные поставки, субконтракторам нужны долгосрочные заказы и постоянное сотрудничество. Опыт развитых стран показывает, что предприятие-контрактор часто за свой счет проводит на предприятиях-субконтракторах внедрение и сертификацию системы управления качеством, предоставляет помещения и оборудование.

Крупные промышленные компании, имеющие традиционную структуру, в большинстве своем, существенно проигрывают на рынке кооперационных поставок не только предприятиям Китая и Восточной Европы, но и вновь созданным малым фирмам.

В России выгоду применения механизма субконтрактации первыми поняли именно руководители вновь создаваемых малых и средних предприятий.

Это явление получило распространение, в основном, в силу неразвитости механизма защиты инноваций и невозможности получать полноценные роялти от продажи разработок. Коллективы разработчиков вынуждены создавать малые и средние компании для производства продукции, несущей ключевые инновации. Кроме того, вновь созданные малые и средние предприятия хорошо ориентируются на рынке и моментально занимают свободные рыночные ниши. Эти компании мобильны и способны быстро переориентироваться на выпуск новой продукции.

В качестве примера можно привести «Крестьянское хозяйство А. П. Волкова», крупнейшего мясо- и птицепереработчика в Кемерово, который недавно отпраздновал свое 20-летие, а также «Кузбасский пищекомбинат». История их успеха, как и многих других предприятий, связана с приходом на рынок взамен «гигантов» мясопереработки, не смогших устоять в «сложных» экономических условиях 1990-х годов.

Тем не менее, невозможность предоставления полноценных гарантий не позволяет вновь созданным компаниям привлекать в необходимом объеме заемные средства. Недостаток опыта и средств для маркетингового продвижения существенно ограничивают рынки сбыта этих компаний. Недостаток средств не позволяет этим компаниям внедрять и сертифицировать системы управления качеством. Очевидно, что такие предприятия недостаточно устойчивы и в случае массированного появления на рынке зарубежных производителей, использующих дешевые финансовые ресурсы, без необходимой поддержки могут быть вытеснены с рынка. Именно для них механизм субконтрактинга является наиболее выгодным и привлекательным.

Основные преимущества субконтрактинга:

• благодаря увеличению гибкости и ритмичности производственных процессов, предприятие, использующее субконтрактиг, сможет улучшить деловой имидж на рынке товаров и услуг;

• специализация производства позволит увеличить производительность и улучшить качество продукции;

• формирование управляемой цепочки кооперированных поставок приведет к экономии капитальных затрат и административных ресурсов;

• сэкономленные средства за счет сокращения внутренних инвестиций могут быть направлены на создание или продвижение нового продукта, завоевание новых рыночных ниш.

Наибольший интерес для предприятий-субконтракторов представляет включение в цепочки снабжения крупного предприятия-контрактора на протяжении всего цикла производства продукта. Такое сотрудничество становится возможным при работе с крупными предприятиями-контракторами, имеющими массовое и крупносерийное производство. В этом случае поставки субконтрактной продукции осуществляются партиями в рамках установленного графика поставок.

Четкая регламентация взаимоотношений ведет к прозрачности и предсказуемости. Все это предопределяет скачок производительности труда и сменяемости производства у всех предприятий-участников производственной цепочки и коренным образом изменяет организацию производства.
Субконтрактация – доказавший свою эффективность в международной практике способ организации производства с опорой на кооперационное взаимодействие малого, среднего и крупного бизнесов. Промышленные предприятия России переходят к использованию субконтрактации для оптимизации производства и повышения конкурентоспособности, что необходимо в преддверии вступления в ВТО

         

                              

  http://biona.moy.su/publ